標準化の意義（目的）と業務改革を促す適用範囲・改訂のタイミング

2021年11月23日 2022年4月8日

ubstorys_admin

（2022/4/8 更新しました）

業務の標準化は、役割・分担、プロセス・手順を見える化します。

標準化は、作成時点で最新の業務・作業であり業務の品質を確保するものです。

そして、次の業務改善・業務改革のベースラインになるものです。

今回は、標準化の意義（目的）と業務改革を促すための適用範囲・改訂のタイミングについて私なりの考えを紹介したいと思います。

標準化の意義（目的）とは

新規ビジネス・業務改革・業務改善の最終成果物は、業務の標準化です。
標準化によって、組織・担当は動きます。

業務の役割・分担・プロセスを概要だけで決めていませんか？

ここまで決めたので後はよろしく！というパターンです。

最初は、これでも廻ると思います。
でも、徐々に暗黙知が増えていきます。

また、組織間で抜けているところもいずれ顕在化します。

特に、暗黙知は放っておくとどんどん溜まります。
人って工夫する生き物です。

やがて、見えなくなります。

こういう状況になるとマネジメントにまで影響しますよね。

今回は、標準化の３つの意義について紹介したいと思います。

誰でも同じ品質で効率的に業務ができるようになる
組織内で相互依存関係が共有される
次の業務改善・業務改革につながる

以下に順番に紹介しますが、重要度は順番に大きくなっています。

誰でも同じ品質で効率的に業務ができるようになる

標準化のドキュメントには、業務の実施方法が書いてあります。
読むことにより、いつ・どんなことをするのかがわかります。

後は、実際に業務を実施しわからないことがあれば聞くことにより、業務を回すことができます。
そして、確保すべき品質も担保されます。

また、標準化された業務は 効率化にも寄与します。
フランチャイズ事業は、まさにこれをビジネスとしています。

一般的な標準化の意義・目的です。

組織内で相互依存関係が共有される

業務はひとりでは廻りません。
常に前後工程と関係しています。

標準化のドキュメントで、相互依存関係が共有されます。

困った時の相談先もわかります。
業務分担表と合わせれば、相談相手もわかりますよね。

それと、組織の中の自分自身の業務の位置付けもわかります。

自分自身の組織内での役割がわかることは、モチベーションに影響します。

誰だって、組織の役に立ちたいと思っているものです。
改善意欲・改革意欲を生み出します。

次の業務改善・業務改革につながる

標準化は、作成した時点で最新のものです。
明日になれば、もう最新ではありません。

実際に業務を行っていれば、効率化のアイデアも出てきます。
また、環境の変化があれば当然業務も変わります。

いわゆる改善・改革が発生します。

標準化の１番の意義は、次の業務改善・業務改革を起こすことです。

改善・改革は、ベースラインを変えることですよね。
ベースライン＝標準化です。

また、今まで行ってきた改善・暗黙知を一旦見える化することでもあります。
そして、皆と共有し次の改善・改革のベースラインにします。

常に改善・改革を起こすには、ベースラインがわかっていることが必要です。
そもそもベースラインがなければ、何が改善なのかもわかりません。

そして、ベースラインがあれば、組織の状態もわかります。
自職場が改善・改革する組織になっているか、見えるようになります。

改善が常に起こっている組織マネジメントの重要な要素だと思います。

業務改革を促すための適用範囲

とはいっても、全ての業務を標準化するのは時間・コストがかかりますよね。
場合によれば、改善・改革効果以上にコストがかかるかもしれません。

標準化の３つの意義を踏まえて、適用する範囲を決めます。

意義で紹介した３つのポイントを最低限網羅するのは、基幹系業務です。

最低限、各組織の基幹系業務は標準化すべきです。

基幹系業務というのは、各組織の機能単位で成り立っている業務です。
つまり、各組織の最終成果物に直結するものです。

各機能単位がどうつながりどうやって成果物を出しているのかがわかるものです。

これであれば、成果物の品質が確保でき・自分自身の位置付けもわかります。
また、業務改善・業務改革の多くはこの基幹系業務に関わっています。

さらに余力があれば各組織の主業務について標準化します。
基幹系業務のひとつ下の階層の業務フローに当たります。

改訂のタイミング

個々の業務改善毎に改定していたのでは、時間・コストがかかります。

適切なタイミングとして、以下３つ紹介します。

個々の業務ではなく、前後工程含めた改善・改革があった場合
法律改定やトラブルが発生し、織り込むことが必要な場合
定期的な改訂

個々の業務ではなく、前後工程含めた改善・改革があった場合

個々の業務の方が、暗黙知溜まっていきます。
とはいえ、小改善の都度行うことはひとりの担当者だけに負荷を与えることになります。

前後工程を含めた括りになる業務単位で改善・改革があった時が、良いタイミングだと思います。

複数人で実施ができ、負荷分散できます。

また、この単位であれば、費用対効果あるはずです。

法律改定やトラブルが発生し、織り込むことが必要な場合

経営にインパクトを与えます。

絶対に改定しなければならないタイミングです。

定期的な改訂

定期的な見直し期間を定め、時期がきたらそのまま継続か改訂かを判断することです。

必要であれば、改訂します。
必ず見直し時期がきたら判断が発生しますので、鮮度は確保されます。

ただ、この方法は、改訂を管理する間接業務が発生します。
大きな会社でないと難しいと思いますが、システム化という手もあります。

とはいえ、５年も同じ業務が続くということはいまやあり得ないと思います。
５年をスパンとして考えることもありだと思います。

まとめ

業務の標準化は、役割・分担、プロセス・手順を見える化します。

今回は、標準化の意義（目的）と業務改革を促すための適用範囲・改訂のタイミングについて私なりの考えを紹介しました。